Na kredyt zaufania
Jakiś czas temu przyszła do mnie po radę znajoma menadżerka. Tę historię opowiadam za jej zgodą, ale bezimiennie, bo o to prosiła. W jej organizacji właśnie zakończyła się runda anonimowych ankiet i okazało się, że spora część zespołu ma problem z tym, jak się z nią pracuje. Do wyników doszły jeszcze rozmowy, które jej szef przeprowadził z członkami zespołu, i ich wydźwięk okazał się taki sam. Zebrał więc to wszystko w całość i przekazał jej te druzgocące dla niej wieści osobiście.
Kilka dni później znajoma przyszła do mnie z pytaniem, co ma z tym zrobić. Pokazywanie ludziom obszarów, których sami nie widzą, to stały element mojej pracy, i u siebie w firmie, i u liderów, którym doradzam. Usiedliśmy więc do rozmowy o jej trudnym feedbacku.
Nie da się ukryć, że mocno to w niej wszystko pracowało. Najtrudniej było jej uwierzyć, że obraz z ankiet jest prawdziwy, bo na co dzień nikt jej niczego podobnego nie mówił. Ludzie, z którymi pracowała od lat, uśmiechali się, współpracowali i nie zgłaszali zastrzeżeń.
Powiedziałem jej szczerze, że na jej miejscu też chciałbym pójść do ludzi, usłyszeć wszystko bezpośrednio od nich i móc dopytać o szczegóły. Mimo to jej to odradzałem. Znałem ją i znałem tę sytuację na tyle dobrze, żeby wiedzieć, że to nie jest moment na taką rundę. Ludzie dają nam szczery feedback prosto w twarz tylko wtedy, kiedy mamy u nich kredyt zaufania, a jej kredyt właśnie zdecydowanie stopniał. Najpierw trzeba było go odbudować. Nakreśliliśmy więc wspólnie plan działania, od czego zacząć i czego na razie nie ruszać.
Sęk w tym, że to nie była pierwsza taka sytuacja, którą widziałem w życiu, więc byłem prawie pewien, że mimo wszystko mnie nie posłucha. Trudny feedback ma to do siebie, że aż prosi się o sprawdzenie u źródła.
Obchód po firmie
Jakiś czas po naszej rozmowie zrobiła dokładnie to, przed czym ją przestrzegałem. Przeszła się po większości osób w swojej firmie, wypytując, twarzą w twarz, jaki mają z nią problem. O wszystkim dowiedziałem się, kiedy spotkaliśmy się następnym razem.
Niemal wszyscy zareagowali tak samo, wycofywali się i zapewniali, że żadnego problemu z nią nie mają. Ludzie, którzy w anonimowych ankietach opisali swoje trudne doświadczenia, zapytani nagle i wprost przez osobę, której to wszystko dotyczyło, zaprzeczali (wyobrażam sobie, że część z nich w zwykłym popłochu).
Opowiadała mi o tym z dumą. Wszyscy się pomylili, ankiety kłamią, a rzeczywistość, w której na co dzień się obraca, wygląda zupełnie inaczej. Miała w ręku komplet zapewnień, że wszystko jest w porządku, i trudno mi się dziwić, że dała im wiarę. Ta druga wersja, ta z ankiet, nie miała przecież ani jednej twarzy.
Powiedziałem jej wprost, że to był błąd i że jej rzeczywistość może być dla niej najzupełniej prawdziwa, a prawda i tak wygląda inaczej. Zostało mi po tej rozmowie sporo smutku i bezsilności. Czasami, kiedy próbuję naprowadzić ludzi na jakiś kierunek albo wskazać im drogę tak, żeby nie musieli uczyć się na własnych błędach, widzę, że to się po prostu od człowieka odbija i że ten nie przyjmuje tego, co próbuję mu pokazać, a potem, chyba nawet o tym nie wiedząc, sam sabotuje swoje kolejne działania.
Gdyby to był jednorazowy przypadek, pewnie nie pisałbym tego tekstu. Ten sam przebieg widzę jednak co jakiś czas u kolejnych osób, w różnych firmach, a nawet i mojej. Zmieniają się ludzie i okoliczności, ale historia toczy się bardzo podobnie. Trudny feedback, niedowierzanie, samodzielne sprawdzanie u źródła i chór zaprzeczeń na końcu.
Najprościej byłoby uznać, że pracowała wśród ludzi, którzy kłamią jej prosto w twarz. Tylko że ten sam finał słyszałem już zbyt wiele razy, żeby uwierzyć w takie wyjaśnienie.
Nikt nie skłamał ze złej woli
Po tej historii, żeby pokazać jej szerszy kontekst, a nie tylko osobiste doświadczenia, zacząłem szukać odpowiedzi na pytanie, dlaczego ludzie nie mówią prawdy w pracy nawet zapytani wprost i dlaczego niemal wszyscy, jeden po drugim, wybrali zaprzeczenie. Okazuje się, że psychologia zna to zjawisko od ponad pięćdziesięciu lat jako efekt MUM, od angielskiego „keeping mum”, czyli trzymania języka za zębami. Sama nazwa wzięła się z eksperymentu, który dał początek tym badaniom.
Uczestnik czekał na rozpoczęcie eksperymentu i w tym czasie dowiadywał się, że dla innego badanego, który miał za chwilę wejść, przyszła wiadomość telefoniczna. Ten ktoś powinien pilnie zadzwonić do domu, ponieważ wydarzyło się coś bardzo złego. Kiedy adresat się pojawiał, badani zazwyczaj przekazywali praktyczną część komunikatu: „zadzwoń do domu”, znacznie rzadziej dodając, że chodzi o złą wiadomość.
Sidney Rosen i Abraham Tesser opisali tę skłonność w 1970 roku na łamach „Sociometry”. W skrócie, kiedy mamy komuś do przekazania coś przykrego, opóźniamy to, łagodzimy albo w ogóle milczymy. I robimy tak nawet wtedy, gdy zła wiadomość nie jest naszą winą, tylko po prostu wypadło nam ją dostarczyć.
Pierwsze wyjaśnienie, jakie przychodziło mi do głowy, jest takie, że po prostu oszczędzamy sobie w ten sposób nawzajem przykrości.
Siedemnaście lat później Charles Bond i E. L. Anderson sprawdzili to w eksperymencie opublikowanym w 1987 roku w „Journal of Experimental Social Psychology”. Podczas badania uczestnik miał przekazać drugiej osobie jej wynik testu inteligencji, świetny albo bardzo słaby, według przygotowanego przez badaczy klucza. Rezultat był ustawiony z góry. Posłaniec nie miał z nim nic wspólnego.
Kiedy uczestnik sądził, że odbiorca go widzi, przekazywał informację o porażce dwa razy wolniej niż o sukcesie. Gdy sądził, że pozostaje dla niego niewidoczny, mówił o porażce równie szybko jak o dobrej nowinie. Autorzy widzieli w tym troskę o własny wizerunek, choć jedno niewielkie badanie nie pozwala uznać jej za jedyne wyjaśnienie.
Pół wieku po pierwszym eksperymencie Abi-Esber z zespołem sprawdziła w serii badań opublikowanych w 2022 roku, na łącznie prawie dwóch tysiącach osób, jak często mówimy ludziom o rzeczach, które mogliby od ręki poprawić. W trakcie trzech lunchy jedna z badaczek prowadziła krótkie ankiety, mając na twarzy czerwoną linię, smugę czekolady albo rozmazaną różową szminkę. Rozmawiała z ludźmi tak, żeby musieli na nią spojrzeć.
Spośród 155 osób, które później potwierdziły, że zauważyły problem, powiedziały jej o nim cztery. Pozostałe 151 patrzyło, rozmawiało i milczało. W uzasadnieniach ludzie skupiali się przede wszystkim na własnej niezręczności albo możliwym zawstydzeniu badaczki. Prawie nikt nie myślał w tej chwili o korzyści, jaką mogłaby odnieść, gdyby ktoś jednak zwrócił jej uwagę.
Tymczasem w pracy cena szczerości potrafi być znacznie wyższa niż kilka sekund niezręczności. Frances Milliken, Elizabeth Morrison i Patricia Hewlin w wywiadach z czterdziestoma pracownikami różnych firm, opublikowanych w 2003 roku, usłyszały od aż 85% z nich, że przynajmniej raz nie zgłosili przełożonemu sprawy, którą sami uważali za istotną. Powstrzymywała je obawa przed etykietą człowieka trudnego, uszkodzeniem relacji, odwetem albo przekonanie, że mówienie i tak niczego nie zmieni.
Kiedy zestawiam te liczby z tym, co wydarzyło się w firmie mojej znajomej, widzę, że osoby, które wypytywała, nie zrobiły niczego wyjątkowego. Pewnie tak samo zachowałaby się większość z nas, gdyby ktoś stanął naprzeciwko i zapytał o siebie. Odpowiedź „nie mam z tobą problemu” kończy niezręczną chwilę w kilka sekund i niczym nie grozi, a szczera otwiera konflikt i naraża relację z człowiekiem, z którym jutro znowu siada się do pracy. Nikt z nich nie był jej takiej odwagi winien, zwłaszcza że kredytu zaufania, o którym pisałem wcześniej, nie zdążyła u nikogo z nich odbudować.
Osobną sprawą jest samo pytanie, które im zadawała, bo ono również nie dawało im żadnych szans na szczerość.
Pytanie, które samo sobie odpowiada
Trzeba mojej znajomej oddać sprawiedliwość, bo na taki obchód potrzebowała sporo odwagi. Sam nie znam wielu osób, które podeszłyby do kolegi czy koleżanki z pytaniem „słuchaj, masz ze mną jakiś problem?”, bo boimy się tego, co możemy usłyszeć.
Tyle że kiedy stawiam się w roli zapytanego, widzę, że mam właściwie dwie możliwości. Mogę powiedzieć „nie, wszystko w porządku”, co zamyka temat od razu i nic mnie nie kosztuje. Mogę też powiedzieć „tak, mam”, tylko że wtedy muszę to uzasadnić, podać przykłady i wejść w spór z człowiekiem, który stoi metr ode mnie, licząc się z tym, jak odbije się to na naszej codziennej współpracy. Na dodatek w tym wypadku pytała osoba, wobec której trudnych doświadczeń nazbierało się już sporo. Takie pytanie, choć brzmi jak szczyt otwartości, samo podpowiada bezpieczną odpowiedź.
Nikt, z tego co znalazłem, nie przebadał wprost pytania „masz ze mną problem?” zadanego w firmie twarzą w twarz. Sporo natomiast wiadomo o tym, jak mocno kanał odpowiedzi zmienia jej treść. Co ciekawe, w badaniu opublikowanym w 2000 roku w „Journal of Applied Social Psychology” Ong i Weiss sprawdzali, ilu studentów przyzna się do ściągania.
W pierwszym etapie studenci pojedynczo wchodzili do małego pokoju. Na monitorze czekał dziesięciominutowy test składający się z dwudziestu słów. Pięć było łatwych, pozostałe bardzo trudne, a trzy ostatnie badacze po prostu wymyślili. Za co najmniej siedemnaście poprawnych odpowiedzi można było dostać 25 dolarów.
Mniej więcej metr od monitora, pośród sześciu książek, leżał niewielki słownik. Studenci słyszeli wcześniej, że nie wolno im korzystać z żadnych materiałów. Pięćdziesiąt pięć z siedemdziesięciu dziewięciu osób sięgnęło jednak do słownika. Badacze wiedzieli o tym dzięki jego położeniu i specjalnie pozostawionej zakładce.
Co najmniej trzy tygodnie później drugi badacz przyszedł na zajęcia z pozornie niezwiązaną ankietą. Pytał między innymi o korzystanie z niedozwolonych materiałów podczas testów. W jednej wersji student wpisywał pełne nazwisko i numer ubezpieczenia, a kartkę oddawał badaczowi do ręki. W drugiej nie podawał nazwiska, wpisywał jedynie pięć ostatnich cyfr numeru i wrzucał formularz do kartonowego pudła.
W ankiecie poufnej, ale nie anonimowej, przyznało się 25% tych, którzy faktycznie ściągali, a przy większej anonimowości już 74%. Wystarczyło, że odpowiadający przestał być możliwy do zidentyfikowania.
Trudno mi po tym wszystkim nie myśleć, że o ilości prawdy w odpowiedzi decyduje przede wszystkim to, jak czuje się ten, kto ma jej udzielić. Dlatego radziłem jej, żeby najpierw odbudowała zaufanie, bo zaufanie w zespole jest warunkiem szczerej rozmowy, a ona chciała je sobie tą jedną rundą pytań dopiero zdobyć.
Gdyby wróciła z tego obchodu z pustymi rękami, byłoby pół biedy, ale przyniosła z niego odpowiedzi, i to one narobiły najwięcej szkody.
Zamalowana plamka
Każdy z nas ma w oku punkt, w którym nie widzi nic. Tam, gdzie nerw wzrokowy wychodzi z gałki ocznej, nie ma receptorów światła, więc przy patrzeniu jednym okiem w polu widzenia powinna być dziura (można to zresztą sprawdzić prostym testem z kropką narysowaną na kartce). Nie widzimy jej, bo mózg zamalowuje to miejsce tym, co znajduje się dookoła. Zamiast pustki dostajemy obraz dorobiony z otoczenia, którego naprawdę tam nie ma.
Z wiedzą o sobie jest podobnie. Rzeczy, których o sobie nie widzimy, nie wyglądają jak dziury, bo umysł wypełnia je najwygodniejszą dostępną wersją. Ta menadżerka poszła szukać swojej ślepej plamki, co samo w sobie było dobrą decyzją. Wróciła jednak z materiałem, którym dało się ją najwyżej zamalować, z serią odpowiedzi, że nic tam nie ma.
Peter Ditto i David Lopez pokazali w serii eksperymentów opublikowanych w 1992 roku, że informacje zgodne z tym, co chcemy o sobie słyszeć, przyjmujemy niemal bez kontroli, a niewygodnym stawiamy dużo wyższe wymagania dowodowe.
Badacze stworzyli fikcyjny niedobór enzymu TAA, który miał podobno zwiększać ryzyko chorób trzustki. Uczestnicy eksperymentu wkładali do śliny żółty pasek papieru i obserwowali, czy zmieni kolor. Pasek był zwykłym papierem konstrukcyjnym i zawsze pozostawał żółty. Połowa ludzi słyszała, że brak zmiany oznacza zdrowie. Dla drugiej połowy ten sam brak zmiany miał być złą wiadomością.
Kiedy żółty pasek oznaczał korzystny wynik, uczestnicy kończyli test po około 76 sekundach. Przy niekorzystnym czekali średnio 105 sekund. Ponad połowa ponawiała próbę, podczas gdy po dobrej wiadomości robiła to mniej więcej co piąta osoba. Jedni zanurzali pasek ponownie, inni brali nową próbkę śliny, potrząsali papierem albo na niego dmuchali. Jeden z uczestników zanurzył go dwanaście razy.
Autorzy badania nazwali takie zachowanie motywowanym sceptycyzmem. W tej historii zaprzeczenia usłyszane twarzą w twarz weszły od ręki, a wyniki anonimowych ankiet były tym, co należało sprawdzić i ostatecznie uznać za pomyłkę. Jeszcze mocniej wybrzmiewa to w badaniu, które Oliver Sheldon, David Dunning i Daniel Ames opublikowali w 2014 roku na łamach „Journal of Applied Psychology”. Sprawdzali, jak ludzie reagują na wyniki testu inteligencji emocjonalnej. Ci, którzy wypadli najsłabiej, najbardziej zawyżali swoją samoocenę, a po zobaczeniu wyników częściej podważali trafność samego testu i najrzadziej chcieli inwestować w rozwój tej umiejętności. Wygląda więc na to, że ludziom, którym najbardziej brakuje umiejętności ludzkich, najtrudniej przyjąć informację o tym braku. Daleki jestem przy tym od diagnozowania jej tymi badaniami, zwłaszcza że sam potrafię bronić się przed niewygodnymi informacjami równie sprawnie, tylko zwykle mniej widowiskowo.
Moja znajoma jeszcze długo żyła w przekonaniu, że problemu nie ma. Usłyszała to przecież od większości swojej firmy na własne uszy, a wszystko, co mówiło inaczej, ankiety, rozmowy szefa z zespołem i moją radę, odłożyła na bok jako niewarte wiary. Została jeszcze złość, a ta po trudnych wieściach rzadko kieruje się w stronę treści. Najczęściej trafia w człowieka, który je przyniósł.
Mniejsze zło pośrednika
Najwięcej tej złości zebrał jej szef. To on położył przed nią wyniki ankiet i to on streścił jej swoje rozmowy z zespołem. Z jej opowieści wynikało, że to jemu było najtrudniej wybaczyć. Tak jakby posłaniec odpowiadał za treść wiadomości, którą przyniósł.
Leslie John, Hayley Blunden i Heidi Liu w jednym z jedenastu eksperymentów opisanych w 2019 roku w „Journal of Experimental Psychology: General” pokazały, że niewinnego posłańca złej wiadomości oceniamy jako mniej godnego zaufania i mniej lubianego. W badaniu asystent losował kartkę z kapelusza i bez czytania przekazywał ją drugiej osobie. Dopiero ona informowała uczestnika, czy wygrał dodatkowe dwa dolary. Posłaniec nie wybierał liczby, nie losował jej i nie miał wpływu na pieniądze.
Mimo tego osoby, które przegrały, oceniały go jako mniej sympatycznego niż uczestnicy, którzy wygrali. Z kolei w innym eksperymencie, w którym badani wyobrażali sobie wizytę w klinice, po złym wyniku biopsji spadała ocena pielęgniarki przekazującej diagnozę, ale nie osoby, która tylko umawiała kolejny termin. Zmiana nie dotyczyła więc wszystkich napotkanych ludzi. Dotykała tego, kto stał się twarzą złej wiadomości. Badaczki nazywają to strzelaniem do posłańca. Złość na szefa była więc do przewidzenia, choć akurat on zawinił tu najmniej.
Sam nieraz przenosiłem cudzy trudny feedback, więc dobrze wiem, w jakiej sytuacji ten człowiek się znalazł. Pośrednik nie ma tu dobrego wyjścia. Może wskazać, kto co powiedział, i spalić zaufanie ludzi, którzy odezwali się właśnie dlatego, że mieli pozostać niewidoczni. Może też mówić ogólnie, o wynikach i wzorcach, godząc się z tym, że taki przekaz dużo łatwiej odrzucić. Stephen Rains opisał w 2007 roku w „Communication Research” dyskontowanie anonimowego źródła, tzn. to, że informację od nadawcy, którego nie da się zidentyfikować, oceniamy jako mniej wiarygodną i mniej się z nią liczymy. Anonimowa ankieta jest takim źródłem z definicji. Skoro nie wiadomo, kto i co napisał, całość dało się zbyć jako błąd pomiaru albo czyjąś złośliwość.
W eksperymentach o strzelaniu do posłańca badaczki zauważyły przy okazji, że niechęć do nadawcy maleje, kiedy ten otwarcie pokazuje, że przynosi wiadomość z troski o odbiorcę. Mówiłem mojej znajomej o tym, kiedy wracaliśmy do tej historii. Tłumaczyłem, że jej szef zrobił rzecz trudną i niewdzięczną i że otwartość, której szukała w swoim obchodzie, wypracowuje się codziennym zaangażowaniem, a nie jedną rundą pytań.
Wtedy jeszcze to do niej nie dotarło. Niestety skończyło się tak, że ostatecznie została zwolniona. Dziś jest dużo bogatsza o tamte doświadczenia, a w firmie, w której teraz pracuje, sama została ambasadorką ankiet 360, czyli dokładnie takiego rodzaju feedbacku, jaki kiedyś odrzuciła.
Tę historię mógłbym zamknąć morałem o niej. Tyle że sam też mam ślepą plamkę i te same badania czytam także przeciwko sobie.
Skąd wiem, czego o sobie nie wiem
Od lat, zwykle dwa razy w roku, a w najgorszym wypadku raz, proszę ludzi w firmie o anonimową ankietę na mój temat. Pytam o swój styl pracy, o komunikację, o poziom zaufania do mnie i o to, jak to wszystko wygląda z ich perspektywy. Odpowiadają przede wszystkim najbliżsi współpracownicy, ale możliwość wypowiedzenia się ma cała firma. To ten sam rodzaj wiedzy, który ona dostała w ankietach, tyle że ja o niego proszę.
Nie zawsze tak robiłem. W pierwszych biznesach, kiedy byliśmy kilkuosobowym zespołem, po prostu pytałem ludzi wprost, czy podzielą się ze mną swoimi uwagami. Z perspektywy czasu widzę, że robiłem to zdecydowanie za rzadko. Byłem młodym człowiekiem i ta potrzeba nie weszła mi jeszcze w krew.
Dziś traktuję taki feedback trochę jak prezent, bo to jedyny dostęp do własnej ślepej plamki, jaki mam. Sam z siebie się o tych rzeczach nie dowiem. Większość tego, co dziś dostaję, jest wprawdzie pozytywna, ale tak naprawdę czekam w tych ankietach na ten mniej przyjemny fragment, bo dopiero on daje mi szansę coś jeszcze zmienić i poprawić. Mam wrażenie, że to właśnie te trudne rzeczy, razem z próbą ich uczciwego przepracowania, sprawiły, że dziś jest więcej tego dobrego niż złego. Nie chcę, żeby to zabrzmiało, jakbym czekał, aż ktoś się nade mną poznęca. Mam na myśli konstruktywne uwagi, takie jak wtedy, gdy przy zbyt dużym przeciążeniu ludzie zwracali mi uwagę na szczegóły, które mi umykały. To pomogło mi przemyśleć, kiedy powinienem podejmować decyzje, a kiedy nie. Dziś zdarzają się dni, w których w ogóle nie wchodzę w proces decyzyjny, bo wiem, że decyzja podjęta w takim stanie byłaby błędna. I nie doszedłbym do tego bez autorefleksji, pogłębiania świadomości i właśnie zbierania tego feedbacku.
Ta prawda o sobie nie przychodzi mi jednak za darmo, mimo że ankiety są anonimowe. Muszę o nią regularnie prosić. Ludzie muszą mieć do mnie na tyle zaufania, żeby chcieć ją napisać, i muszą mnie na tyle znać, żeby ich obraz nie był zamazany. Co z tego, że ktoś wystawi mi opinię, jeśli nie wie, jak pracuję i jak podejmuję decyzje. Zresztą kiedy zamazanych odpowiedzi robi się dużo, to też jest dla mnie informacja, że jestem od ludzi za daleko.
Moje doświadczenia z tymi ankietami dobrze zgadzają się z tym, co wiadomo o proszeniu o szczery feedback. Susan Ashford i Anne Tsui przebadały w 1991 roku na łamach „Academy of Management Journal” 387 menedżerów i okazało się, że ci, którzy aktywnie szukali krytyki, byli oceniani przez przełożonych, podwładnych i współpracowników jako skuteczniejsi, a ci, którzy szukali głównie pochwał, wypadali w tych ocenach gorzej. To oczywiście korelacja, nie dowód, ale kierunek trudno zignorować. Hayley Blunden, ta sama badaczka, która zajmowała się strzelaniem do posłańca, pokazała z kolei z zespołem w „Management Science”, że kiedy prosimy o radę zamiast o feedback, dostajemy o jedną trzecią więcej wskazanych obszarów do poprawy i ponad połowę więcej konkretnych podpowiedzi, jak się poprawić. W prośbie o feedback ludzie słyszą wezwanie do oceny tego, co już było, a prośba o radę kieruje ich uwagę na to, co można zrobić lepiej. Tak przynajmniej tłumaczą to autorzy badania.
Jeżeli miałbym z tej historii coś podpowiedzieć, to raczej dwa pytania niż przepis. Czy człowiek, którego chcę zapytać o siebie, ma powody wierzyć, że za szczerość nic mu u mnie nie grozi? I czy proszę go o radę na przyszłość, czy o werdykt w sprawie przeszłości? Bez dobrej odpowiedzi na pierwsze pytanie drugie nie ma już większego znaczenia.
Dodatkowo, na koniec, zadaję sobie to samo pytanie, które zostawiam Tobie. Kto ma dziś do Ciebie na tyle zaufania, żeby pokazać Ci Twoją ślepą plamkę, zamalowaną tak starannie, że wygląda jak zdrowe pole widzenia? I kiedy ostatni raz usłyszałeś o sobie coś, co nie było grzecznym „wszystko w porządku”?
