7 sposobów na budowanie zaufania w zespole — przewodnik po strategiach i moich własnych doświadczeniach

Jak budować zaufanie oraz do czego jest ono potrzebne

Obecnie zaufanie stanowi dla mnie fundament skutecznego działania zespołu. Kiedy jednak rozpoczynałem swoją przygodę jako przedsiębiorca, nie w pełni zdawałem sobie sprawę, jak wielki wpływ na kulturę organizacyjną będzie miało budowanie relacji opartych na zaufaniu. Z biegiem czasu zrozumiałem, że zaufanie jest niewidzialnym spoiwem, które łączy ludzi i pozwala osiągać cele przekraczające indywidualne możliwości.

Budowanie zaufania to proces, który nie dzieje się z dnia na dzień. Jest to długotrwałe działanie, wymagające cierpliwości, konsekwencji i zaangażowania. Można je porównać do troskliwej pielęgnacji ogrodu – nie wystarczy jedynie posadzić nasion i o nich zapomnieć. Aby ogród rozkwitł i zachwycał swoim pięknem, potrzebuje regularnego podlewania, nawożenia, przycinania i usuwania chwastów. Jeśli te codzienne czynności zostaną zaniedbane, rośliny mogą uschnąć, a ogród straci swój urok.

Podobnie dzieje się z zaufaniem – wymaga ono stałej uwagi i troski. Każdego dnia mamy szansę wzmacniać relacje z naszym zespołem poprzez drobne gesty, szczere rozmowy i wspólne pokonywanie wyzwań. Jeśli zaniedbamy te działania, zaufanie zacznie stopniowo zanikać, a jego odbudowa okaże się o wiele trudniejsza niż kiedy przychodziło nam je budować od zera.

Jeśli sądzisz, że masz pełną kontrolę nad kwestią zaufania w swojej organizacji, warto przed wygłoszeniem takiej opinii przyjrzeć się raportowi PwC Trust Survey 2024. Wyniki badania wskazują, że liderzy często przeceniają poziom zaufania w swoich zespołach.

86% menedżerów twierdzi, że ma duże zaufanie do swoich pracowników, ale tylko 60% pracowników czuje się obdarzonych dużym zaufaniem.

Pamiętam, jak podczas jednego z paneli dyskusyjnych, zorganizowanego w ramach Project Management Institute miałem przyjemność mówić o tym, czego firmy potrzebują, aby skutecznie transformować swoją organizację. Jednym z najważniejszych elementów, na który zwróciłem uwagę, był poniższy diagram:

Narysowałem go zaraz po tym, jak w raporcie firmy O.C. Tanner, badającej zaangażowanie pracowników i sposoby, w jakie menedżerowie mogą poprawić środowisko pracy, znalazłem bardzo ciekawy wniosek.

Na pytanie: „Jaka jest najważniejsza rzecz, którą może zrobić menedżer lub firma, aby skłonić cię do lepszej pracy?”, 37% respondentów odpowiedziało, że po prostu chcieliby być zauważeni.

Nie oczekiwali nowego komputera, większych pieniędzy czy dodatkowych dni urlopu. Pragnęli, aby ich praca oraz to, kim są jako ludzie, były postrzegane jako integralna część ich życia zawodowego.

Relacje opierają się na zauważaniu ludzi oraz otwartej i szczerej komunikacji, szczególnie w momentach trudności. Aby te relacje były autentyczne, a ich uczestnicy czuli się wzmocnieni, musimy zbudować z nimi wzajemne zaufanie.
Choć może się to wydawać stosunkowo proste do wdrożenia, w praktyce okazuje się to znacznie trudniejsze. Zgodnie z raportem Gallupa z 2023 roku, jedynie 23% pracowników deklaruje zaufanie do liderów w swoich organizacjach.

Chociaż, jak widać na wykresie, zaufanie delikatnie rosło w ciągu ostatniej dekady (ze spadkiem w czasie pandemii), nigdy nie osiągnęło spektakularnych wartości.

Najwyższy poziom zaufania, jaki kiedykolwiek zarejestrowano, wyniósł jedynie 24%. Znaczący spadek zaobserwowano w czerwcu 2022 roku, w okresie Wielkiej Rezygnacji, kiedy to wskaźnik wyniósł 20%. Od tego czasu stopniowo wzrósł do poziomu 23%.

Ten niepokojący wynik skłonił mnie do refleksji nad tym, co jako liderzy możemy zrobić, aby zbudować większe zaufanie wśród naszych zespołów.

Co ciekawe, pracodawcy nie są już oceniani tak krytycznie jak ich liderzy.

Raport 2024 Edelman Trust Barometer Special Report: Trust at Work pokazuje, że pracownicy darzą największym zaufaniem swoich pracodawców (79%), co przewyższa zaufanie do innych instytucji, takich jak biznes (66%), organizacje pozarządowe (57%), rząd (55%) i media (52%).

Czy w takim środowisku, w którym niepewność i zmiany stały się codziennością, możliwe jest odbudowanie zaufania do liderów?

W tej publikacji chciałbym podzielić się z Tobą moimi doświadczeniami i spostrzeżeniami na temat budowania zaufania. Wspólnie przyjrzymy się nie tylko korzyściom, jakie z tego wynikają, ale także strategiom, które każdy lider może wdrożyć w swoim zespole. Odwołując się do badań, danych i realnych przykładów, spróbujemy zrozumieć, dlaczego zaufanie jest tak istotne i jak skutecznie je budować.

Znaczenie budowania zaufania przez liderów i korzyści z niego płynące

W mojej codziennej pracy z zespołami wielokrotnie przekonałem się, że zaufanie jest kamieniem węgielnym funkcjonowania zdrowej organizacji. Zarówno z pracownikami, klientami czy partnerami biznesowymi. Bez niego nawet najwybitniejsze cele czy strategie mogą pozostać niezrealizowane, a potencjał organizacji niewykorzystany.

Historia z życia – wpływ zarządzania wpływa na zaufanie

Dobrym przykładem braku wyników z powodu braku zaufania jest startup technologiczny, który wiele lat temu miałem okazję mentorować. Mimo świetnego rozwiązania oraz utalentowanego zespołu, firma nie osiągała oczekiwanych przez inwestorów rezultatów. Prowadziło to do coraz bardziej napiętej atmosfery. Po kilku sesjach mentoringowych, zrozumiałem, że głównym ich problemem był brak zaufania członków zespołu do założyciela firmy – Arka (imię zmienione).

Arek pełnił w startupie dwie role. Był zarówno CEO, jak i CTO, przez co zarządzał zarówno całą firmą jak i jej stosem technologicznym. Deweloperzy i dział marketingu czuli się ignorowani. Ich pomysły nie były brane pod uwagę, a lider podejmował decyzje bez żadnej konsultacji. W dodatku często błędne, co powodowało coraz większość złość. Osoby w zespole nie wiedziały skąd wynikają takie decyzje oraz czuły, że ich projekt, nad którym na początku pracowali wspólnie, coraz bardziej przypomina dyktaturę.

Brak zaufania wynikał z nierównowagi w aspektach, które opisuje Charles Green w swoim równaniu zaufania (dokładniej opiszę pod koniec artykułu). Choć zespół miał wysoką wiarygodność w zakresie wiedzy i kompetencji, brakowało rzetelności oraz bliskości w relacjach między liderem a zespołem. To prowadziło do niskiego poziomu zaangażowania oraz wzajemnego wsparcia. Wiarygodność bez rzetelności i bliskości nie wystarcza do zbudowania zaufania w zespole.

Zapytałem Arka z czego wynika jego zachowanie. Odparł, że w głównej mierze z chęci szybkiego robienia i domykania rzeczy. Twierdził, że potrzeba ta wynika zarówno z presji, jak i tego, że na konferencjach czy spotkaniach dla startupów nasiąkł takim sposobem działania innych założycieli.

Po naszej rozmowie postanowiłem pokazać Arkowi jak jego wpływ zarządzania wpływa na cały zespół. Pokazałem mu narzędzia i nowe sposoby na bycie empatycznym i służebnym liderem, oraz opowiedziałem o tym jak w organizacjach działają zdrowe obszary odpowiedzialności. Arek szybko zrozumiał wpływ swojego stylu zarządzania i zobowiązał się do wprowadzenia większej transparentności, otwartej komunikacji oraz włączania członków zespołu w procesy decyzyjne.

Kiedy pół roku później widzieliśmy się na kawie, opowiadał o pozytywnych zmianach jakie przyniosła modyfikacja jego zachowania. Firma zaczęła osiągać lepsze wyniki (8% wzrost sprzedaży), a inwestorzy, dla których zespół jest jednym z ważniejszych czynników sukcesu startupu, docenili zachodzące zmiany.

Zaufanie w pracy do lidera wpływa na produktywność i zaangażowanie

Badania The Neuroscience of Trust przeprowadzone przez Paula Zaka i opublikowane w Harvard Business Review, potwierdzają, jak istotny wpływ na różne aspekty działalności firmy ma zaufanie.  

Okazuje się, że w organizacjach o wysokim poziomie zaufania pracownicy doświadczają 50% wyższej produktywności i 76% większego zaangażowania w porównaniu do firm o niskim poziomie zaufania.

Zak wskazuje także na korzyści takie jak niższy poziom stresu, większa satysfakcja z pracy oraz silniejsze więzi między pracownikami. Zaufanie sprzyja także wzrostowi innowacyjności, ponieważ pracownicy są bardziej skłonni podejmować ryzyko i szukać nowych rozwiązań w atmosferze wsparcia i akceptacji.

Warto również zwrócić uwagę na badania Dirksa i Ferrina.

Publikacja Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice,  pokazuje, że istnieje silna, pozytywna korelacja pomiędzy zaufaniem do liderów a gotowością do brania odpowiedzialności za swoje zadania, w tym przekraczania obowiązków oraz poszukiwania nowych rozwiązań i aktywnego uczestnictwa w życiu firmy.

Innym istotnym badaniem, które wspiera te wnioski, jest analiza Leader-Member Exchange (LMX).

Breevaart, Bakker, Demerouti i Van den Heuvel odkryli, że wysoki poziom relacji między liderem a członkiem zespołu, oparty na zaufaniu, prowadzi do większego zaangażowania oraz bardziej efektywnej pracy.

Zaufanie jest istotne nie tylko dla dobrej współpracy, ale również dla zaangażowania i lojalności pracowników. Co więcej, brak zaufania pomiędzy liderami a zespołami negatywnie wpływa na jakość usług w całej organizacji.

Według raportu PWC 42% kadry kierowniczej wskazuje spadek produktywności jako największe ryzyko w sytuacji, gdy pracownicy nie ufają swojemu pracodawcy. Kolejnymi zagrożeniami są jakość produktów i usług (41%), wydajność operacyjna (40%) oraz rentowność (38%).

Zaufanie wpływa również na kulturę organizacyjną.

Z mojego doświadczenia wynika, że w środowisku, gdzie pracownicy ufają swoim liderom, otwarta i szczera komunikacja pojawia się częściej. Kiedy pracownicy czują się bezpieczni, chętniej dzielą się zarówno pomysłami, jak i obawami. Jeśli wiedzą, że popełniane przez nich błędy będą traktowane jako okazje do nauki, a nie powód do karania, są bardziej skłonni do eksperymentowania. To z kolei prowadzi do wzrostu innowacyjności oraz szybszego rozwiązywania problemów.

Tę tezę potwierdzają badania Amy Edmondson nad bezpieczeństwem psychologicznym. Autorka wprowadziła to pojęcie, definiując je jako wspólne przekonanie członków zespołu, że mogą wyrażać swoje myśli bez obawy przed negatywnymi konsekwencjami.

W swoim badaniu „Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”, Edmondson przeanalizowała 51 zespołów w firmie produkcyjnej, wykazując, że zespoły o wysokim poziomie bezpieczeństwa psychologicznego częściej angażują się w otwartą komunikację, dzielą się pomysłami oraz uczą się na błędach.

Dodatkowo, badanie pokazało, że w zespołach, w których pracownicy czują się bezpiecznie, chęć do uczenia się, proszenia o feedback, przyznawania się do błędów oraz szukania pomocy jest znacznie częstsza. Edmondson zauważyła również, że bezpieczeństwo psychologiczne pozytywnie wpływa na efektywność zespołów. Dzieje się tak, ponieważ pracownicy są bardziej skłonni do poszukiwania rozwiązań, które mogą usprawnić pracę całego zespołu.

Warto także podkreślić istotną rolę lidera w kształtowaniu takiego środowiska. Badania Deterta J. R. i Burrisa E. R. wykazały, że wspierający styl przywództwa znacząco wpływa na budowanie atmosfery zaufania i bezpieczeństwa.

Publikacja „Leadership behavior and employee voice: Is the door really open?”, wskazuje, że lider, który oferuje zespołowi wsparcie oraz tworzy przestrzeń do otwartej dyskusji, sprawia, że członkowie zespołu czują się bezpieczni i swobodnie wyrażają swoje opinie. Z kolei dominujący styl przywództwa może ograniczać otwartość, nawet gdy istnieje pewien poziom zaufania.

Warto także zwrócić uwagę, że w miejscach pracy, gdzie procesy decyzyjne postrzegane są jako uczciwe, a zarządzanie oparte jest na danych, pracownicy są bardziej skłonni akceptować decyzje, nawet jeśli się z nimi nie zgadzają.

Zjawisko to opisuje badanie Kima i Mauborgn Fair Process: Managing in the Knowledge Economy.

Według autorów, najważniejszymi elementami procesu decyzyjnego uznawanego za uczciwy są:

1. Zaangażowanie pracowników w proces decyzyjny – osoby, które mają możliwość wyrażenia swojego zdania i uczestnictwa w procesie, czują się szanowane, nawet jeśli ich pomysły nie zostaną ostatecznie wdrożone. Taki udział buduje poczucie współodpowiedzialności za wynik decyzji.
2. Przejrzystość – otwarta komunikacja na temat kryteriów podejmowania decyzji oraz sposobu ich wdrażania pomaga pracownikom zrozumieć, dlaczego podjęto określoną decyzję. Przejrzystość zapobiega spekulacjom i narastaniu nieufności w zespole.
3. Wyjaśnianie powodów – liderzy, którzy poświęcają czas na wyjaśnienie, dlaczego podjęto daną decyzję i jakie są jej podstawy, pomagają zredukować opór wśród pracowników. Wyjaśnienia te tworzą wrażenie, że proces był rzetelny i przemyślany.

Warto dodać, że zarządzanie oparte na danych dodatkowo wzmacnia ten efekt, ponieważ decyzje podejmowane są na podstawie rzetelnych analiz i faktów, a nie subiektywnych odczuć czy opinii. Zespoły widzą, że ich działania są mierzone przy użyciu konkretnych wskaźników, co buduje zaufanie do systemu i sprzyja większej akceptacji decyzji.

Zaufanie pracowników do liderów ma bezpośredni wpływ na relacje zespołów z klientami

Kiedy zespół działa w zgodzie z liderem, a ich relacje opierają się na wzajemnym zaufaniu, członkowie zespołu są w stanie lepiej odpowiadać na potrzeby klientów i budować z nimi długotrwałe relacje. To z kolei prowadzi do lepszych wyników finansowych organizacji.

Badanie Freda Reichhelda „The One Number You Need to Grow” nad wskaźnikiem Net Promoter Score (NPS) pokazuje, że lojalność klientów jest ściśle powiązana z zaangażowaniem i zadowoleniem pracowników. Reichheld odkrył, że kluczowym wskaźnikiem lojalności klientów jest gotowość polecenia firmy innym, co bezpośrednio przekłada się na wzrost przychodów.

Co ciekawe, badanie wykazało, że klienci entuzjastycznie nastawieni do firmy i gotowi polecać ją swoim znajomym, są głównym motorem wzrostu finansowego organizacji. Z drugiej strony, pracownicy ufający swoim liderom i czujący wsparcie z ich strony są bardziej skłonni dostarczać wyjątkową obsługę klienta.

Reichheld zauważył również, że lojalni klienci często stają się ambasadorami marki, polecając jej produkty lub usługi nowym klientom. Skłonni podjąć ryzyko narażenia na szwank własnej reputacji są jedynie prawdziwie oddani z nich dlatego takie rekomendacje są niezwykle cenne dla rozwoju firmy.

Zaufanie wpływa na dobrostan pracowników

Wreszcie, zaufanie przekłada się na dobrostan pracowników.

Badanie The Neuroscience of Trust wskazuje, że w środowisku o wysokim poziomie zaufania pracownicy zgłaszają 74% mniej stresu, mają 106% więcej energii w pracy, 50% wyższą produktywność, 13% mniej dni chorobowych, 76% większe zaangażowanie, 29% większą satysfakcję z życia oraz 40% mniejsze wypalenie zawodowe w porównaniu do osób pracujących w firmach o niskim poziomie zaufania.

Podobnie jak w przypadku kultury organizacyjnej, styl pracy lidera odgrywa tutaj istotną rolę.

Badanie „Linking Ethical Leadership to Employee Well-Being: The Role of Trust in Supervisor”, opublikowane w Journal of Business Ethics, wskazuje, że etyczne przywództwo, które buduje zaufanie, prowadzi do wyższego zaangażowania i niższego poziomu wyczerpania emocjonalnego wśród pracowników.

Z kolei badanie „Understanding the effect of leadership styles on employee well-being through leader-member exchange” pokazuje, że liderzy stosujący transformacyjny styl przywództwa, którzy budują zaufanie poprzez wspieranie i inspirowanie pracowników, pozytywnie wpływają na ich dobrostan, obniżając poziom stresu oraz zwiększając satysfakcję z pracy.

Takie środowisko sprzyja również większej stabilności w organizacji. Pracownicy, którzy pracują w atmosferze zaufania, są bardziej lojalni, rzadziej zmieniają pracę, a ich efektywność i wydajność wzrastają. To z kolei prowadzi do obniżenia kosztów związanych z rotacją i absencją pracowników.

Wyzwania w budowaniu zaufania w organizacjach

Mimo że korzyści wynikające z zaufania są niepodważalne, wiele organizacji ma trudności z jego budowaniem. Z mojego doświadczenia wynika, że proces ten jest złożony i często napotyka na przeszkody, które na pierwszy rzut oka mogą wydawać się nieoczywiste.

Kryzys zaufania do przywództwa spowodowany brakiem relacji

Budowanie zaufania musi zaczynać się od góry, zwłaszcza w hybrydowych i zdalnych zespołach pracowniczych.

Według raportu DDI Global Leadership Forecast 2023, jedynie 46% liderów twierdzi, że zdecydowanie ufa swoim bezpośrednim przełożonym, wierząc, że postępują właściwie. Co bardziej niepokojące, tylko 32% liderów ufa osobom na wyższych szczeblach w swojej organizacji.

Jednym z powodów takiego stanu rzeczy jest brak autentyczności wśród liderów. Kiedy komunikacja jest powierzchowna lub oparta na ogólnikach, pracownicy mogą czuć się niedoinformowani i lekceważeni.

Innym aspektem jest brak zaangażowania liderów w budowanie relacji z zespołem.

Jeśli liderzy koncentrują się wyłącznie na wynikach, pomijając potrzebę budowania relacji, zaufanie naturalnie maleje.

Pracownicy potrzebują poczucia, że ich liderzy są dostępni i zainteresowani ich rozwojem.

Historia z życia – brak relacji, brak zaufania

Dobrym przykładem jest historia, która miała miejsce kilka lat temu. Moja dobra znajoma, Marcelina (imię zmienione), prowadziła firmę usługową specjalizującą się w programach benefitowych dla małych i średnich przedsiębiorstw.

Marcelina zauważyła, że mimo rosnącej liczby klientów, badania satysfakcji z oferowanych usług nie były na oczekiwanym poziomie. Podczas rozmowy pokazała mi wyniki swojego raportu i poprosiła o wsparcie w zidentyfikowaniu przyczyn tego stanu rzeczy.

Bez wahania zapytałem ją o jej relacje z zespołem. Zastanowiło mnie, że ani razu nie wspomniała o tym, że już rozmawiała z członkami swojego zespołu by poznać ich zdanie na ten temat. Marcelina ze smutkiem przyznała, że nie posiada zbyt bliskich kontaktów ze swoimi pracownikami. Skupiała się głównie na strategicznym rozwoju firmy.

Zasugerowałem jej więc, aby poszukała rozwiązań poprzez bezpośrednią komunikację z ludźmi w firmie. Zaproponowałem przeprowadzenie “pulse checku” organizacji, aby zbadać nastroje i opinie pracowników, które to w głównej mierze przekładają się na obsługę klientów.

Ponieważ Marcelina obawiała się, że pracownicy mogą nie być otwarci w bezpośrednich rozmowach, zasugerowałem przeprowadzenie badania w postaci anonimowej ankiety. Dzięki temu pracownicy mogliby swobodnie wyrazić swoje opinie i sugestie bez obawy przed jakimikolwiek konsekwencjami.

Ankieta ujawniła napięcia i brak współpracy między działami sprzedaży i realizacji usług, o których Marcelina nie miała pojęcia. Pracownica działu sprzedaży, Anna (imię zmienione), dobrowolnie wskazała, że miała konkretne pomysły na usprawnienia, które mogłyby poprawić doświadczenie klienta. Niestety, odpowiedzialny za realizację usług, Piotr (imię zmienione), nie był zainteresowany jej opiniami, twierdząc, że “to nie jej rola, by proponować zmiany i nie powinna się wtrącać”.

Anna chciała o wszystkim porozmawiać z Marceliną, ale czuła się onieśmielona. Brak bezpośredniej relacji z właścicielką firmy sprawił, że nie wiedziała, jak podejść do tematu. Gdyby Marcelina wcześniej zbudowała relację z Anną, od razu wiedziałaby o problemie i mogłaby podjąć działania.

Zrozumiawszy wagę sytuacji, Marcelina postanowiła zacieśnić relacje z zespołem. Zorganizowała spotkanie, podczas którego przedstawiła wyniki ankiety i zachęciła wszystkich do otwartej dyskusji. Podkreśliła, że każdy głos jest dla niej ważny i chce wspólnie pracować nad poprawą funkcjonowania firmy.

Anna, czując wsparcie ze strony Marceliny, podzieliła się swoimi pomysłami na usprawnienia. Zasugerowała, że lepsza komunikacja i automatyzacja pewnych procesów między działami sprzedaży i realizacji usług mogłaby znacząco poprawić doświadczenie klienta. Piotr, początkowo sceptyczny, zaczął dostrzegać wartość w jej sugestiach.

Niska motywacja do obejmowania ról przywódczych prowadzi do wybierania nieodpowiednich liderów

Wiosną zeszłego roku, podczas przeglądania serwisu HackerNews w poszukiwaniu ciekawych i inspirujących treści, trafiłem na artykuł o chwytliwym tytule – „17 powodów, dla których nie warto być menedżerem”. Autorka obalała w nim przekonanie, że władza to potężna magiczna różdżka, którą można machać, by naprawić wszystko.

Artykuł zwracał uwagę na wyzwania związane z rolą menedżera i podkreślał, że nie jest to ścieżka dla każdego. Według autorki bycie liderem oznacza:

• odpowiedzialność za ludzi, a nie tylko za zadania, co wymaga troski o rozwój, motywację i dobrostan zespołu, a także empatii i umiejętności interpersonalnych, które nie zawsze są naturalne dla wszystkich,
• utratę kontaktu z pracą operacyjną/techniczną oraz oddalenie się od codziennych zadań, które wcześniej przynosiły satysfakcję – dla wielu specjalistów może to być źródłem frustracji,
• ogromny wzrost poziomu stresu i odpowiedzialności, ponieważ menedżerowie muszą podejmować trudne decyzje, zarządzać konfliktami i brać odpowiedzialność za błędy zespołu, co często prowadzi do wypalenia zawodowego,
• brak jednoznacznych wskaźników sukcesu – sukces w roli lidera jest często trudniejszy do zmierzenia niż w przypadku zadań indywidualnych, co może prowadzić do poczucia niepewności co do własnej skuteczności,
• niezrozumienie roli przez otoczenie – istnieje błędne przekonanie, że menedżerowie mają więcej swobody i przywilejów, podczas gdy w rzeczywistości ich praca wiąże się z większym obciążeniem i odpowiedzialnością.

Obawy przed brakiem chętnych do podjęcia ról liderskich potwierdzają też badania.

Z raportu DDI wynika, że jedynie 12% organizacji ma pewność co do siły swojego zaplecza przywódczego, co pokazuje, że coraz mniej osób jest zainteresowanych obejmowaniem ról liderów.

Przyczyną tego może być wypalenie zawodowe oraz brak poczucia sensu w pracy. Wielu potencjalnych liderów obawia się dodatkowej odpowiedzialności i stresu związanego z zarządzaniem zespołem.

Zastanawiając się nad tym, czy organizacje, z braku chętnych, mianują nieodpowiednie osoby na stanowiska liderskie, znalazłem odpowiedź w raporcie Gallupa.

Wedle Global Performance Management Report 2023, jedynie 12% liderów potrafi dostarczać wysokiej jakości coaching i feedback, a tylko 23% potrafi wyznaczać ambitne cele. Brak tych umiejętności przekłada się na trudności w skutecznym zarządzaniu i rozwijaniu zespołów.

W badaniu z 2023 roku, zatytułowanym “The Changing Face of Leadership Development: Trends and Challenges“, stwierdzono, że organizacje borykają się z poważnymi wyzwaniami w rozwoju liderów, w tym z problemem doboru odpowiednich osób na stanowiska przywódcze. Zmieniająca się rola liderów, obejmująca konieczność integracji pracowników z różnych środowisk (na miejscu, zdalnych, hybrydowych), oraz szybki rozwój technologii, w tym sztucznej inteligencji, zwiększają zapotrzebowanie na specyficzne umiejętności przywódcze, takie jak inteligencja emocjonalna, społeczna oraz empatia.

Choć nie wynika to bezpośrednio z badań, na podstawie własnych obserwacji mogę wysnuć tezę, że wiele firm mianuje liderów na podstawie ich wyników w poprzednich rolach, a nie na podstawie zdolności przywódczych. To prowadzi do sytuacji, w której osoby awansowane na stanowiska liderskie często nie mają odpowiednich umiejętności do zarządzania zespołem.

Warto tutaj przypomnieć zasadę Petera z 1969 roku.

W organizacjach hierarchicznych każdy awansuje aż do momentu osiągnięcia własnego progu niekompetencji. Oznacza to, że osoby zajmujące stanowiska kierownicze przez dłuższy czas mogą być niekompetentne.

Biorąc pod uwagę wspomniane wcześniej badania, które wskazują na brak zasobów i czasu na odpowiednie szkolenia dla liderów oraz niewystarczającą personalizację programów rozwoju, można stwierdzić, że to jeden z powodów obecnej sytuacji.

Moje doświadczenia związane z budowaniem zaufania

W swojej karierze poszukiwałem skutecznych metod budowania zaufania w zespole, głównie samodzielnie. Zauważyłem, że zespoły, z którymi pracowałem lub które mentorowałem, osiągały najlepsze wyniki, gdy ich członkowie ufali swoim liderom. Tak jak wspomniałem wcześniej, nie da się budować prawdziwego zaufania bez nawiązania relacji z drugim człowiekiem.

Wedle Global Leadership Forecast 2023, liderzy, którzy regularnie okazują swoje słabości, mają 5,3 razy większe szanse na zbudowanie zaufania wśród swoich pracowników, a ci, którzy przyznają się do swoich niedociągnięć, mają 7,5 razy większe szanse na utrzymanie zaufania.

Bez autentycznego, empatycznego przywództwa, opartego na relacjach, nie da się osiągnąć takiego poziomu zaufania, który otwiera ludzi na swobodne wyrażanie swoich myśli i pomysłów.

Przez lata swojej pracy zidentyfikowałem kilka istotnych zachowań, które znacząco wpływają na budowanie zaufania.

Słuchanie i reagowanie z empatią.

W swojej codziennej pracy staram się być aktywnym i w pełni obecnym słuchaczem, starając się zrozumieć perspektywę drugiej osoby. Zawsze dążę do tego, by odpowiadać na potrzeby członków zespołu. To buduje poczucie zrozumienia i wzajemnego wsparcia. Czasami jednak mi się to nie udaje – jak każdy mam gorsze dni i zdarza się, że jestem rozproszony. W takich sytuacjach nie udaję, że wszystko jest w porządku, lecz mówię wprost, że coś mi umknęło. Dzięki temu mogę być w relacjach z innymi sobą, czyli być autentyczny.

Dodatkowo regularnie pytam członków zespołu o ich samopoczucie, zarówno zawodowe, jak i osobiste. Robię to z prawdziwą intencją i chęcią dowiedzenia się, jak radzą sobie w codziennym życiu. Pokazuje to członkom zespołu, że zależy mi nie tylko na wynikach, ale także na nich jako na ludziach. W swojej regularnej ankiecie feedbackowej, o którą proszę pracowników, jest to jedna z rzeczy, którą najbardziej doceniają.

Praktyczne kroki:

• wprowadź politykę otwartych drzwi,
• podczas spotkań skupiaj się na rozmówcy – nie przerywaj i staraj się zrozumieć jego perspektywę,
• traktuj nieporozumienia jako okazję do nauki i lepszego zrozumienia siebie nawzajem,
• gdy ktoś w zespole mierzy się z wyzwaniami, zaoferuj wsparcie – zarówno profesjonalne, jak i, jeśli to stosowne, osobiste,
• szanuj granice prywatności drugiej strony i nigdy nie ujawniaj poufnych informacji bez upoważnienia.

Dawanie pracownikom autonomii i możliwości rozwoju jest ważnym elementem budowania zaufania w zespole.

Nie przepadam za mówieniem członkom zespołów w jaki sposób mają pracować. Jestem też ogromnym przeciwnikiem mikrozarządzania. Takie podejście może być niekomfortowe zarówno dla pracownika, jak i menedżera, a w dłuższej perspektywie prowadzi do budowania relacji opartych na strachu, a nie na wzajemnym zaufaniu. Dodatkowo, ogranicza samorozwój. Dlatego w swojej codziennej pracy staram się systematycznie zwiększać autonomię w organizacji poprzez definiowanie nowych ról, zarówno w większych, jak i mniejszych obszarach odpowiedzialności. Te role nie muszą dotyczyć jedynie kwestii projektowych, ale również operacyjnych czy administracyjnych.

Dzięki rozproszonej strukturze organizacyjnej decyzje mogą być podejmowane znacznie szybciej i sprawniej niż kiedykolwiek wcześniej. Zespoły oraz poszczególne osoby mają bezpośredni wpływ na rozwój organizacji, są obdarzone zaufaniem i same również je budują.

Praktyczne kroki:

• deleguj zadania z pełną odpowiedzialnością i zamiast kontrolować każdy etap pracy, powierz członkom zespołu pełne projekty lub ich części,
• unikaj mikrozarządzania i staraj się nie ingerować w metody pracy, o ile nie ma ku temu istotnych powodów,
• zachęcaj do podejmowania decyzji, wypowiadaj się na końcu i oferuj wsparcie, gdy jest to potrzebne,
• w sytuacjach wymagających szybkiego działania komunikuj potrzebę pilności, ale jednocześnie okazuj zrozumienie dla procesu adaptacji zespołu.

Dzielenie się przemyśleniami i uzasadnieniem decyzji

Zawsze starałem się transparentnie komunikować motywy stojące za podjętymi decyzjami. To pomaga zespołowi zrozumieć kontekst i cele, do których dążymy. Szczerość może nie być tym, co każdy lubi, ale na pewno jest tym, co pozwala nam osiągnąć więcej niż funkcjonowanie w wyimaginowanej i wyidealizowanej rzeczywistości. Warto wprowadzić w organizacji rutynę stałych i otwartych spotkań synchronizacyjnych, podczas których zespoły będą mogły dowiedzieć się, co tak naprawdę dzieje się w firmie.

Autentyczna komunikacja jest szczególnie ważna, ale też wyjątkowo trudna w dobie pracy zdalnej czy hybrydowej.

Praktyczne kroki:

• komunikuj się regularnie i wprowadź spotkania, podczas których cała firma będzie dzielić się aktualnościami związanymi z firmą czy postępami pracy w projektach,
• dziel się zarówno sukcesami, jak i porażkami, oraz otwarcie mów o wyzwaniach.

Zachęcanie do kwestionowania status quo i przyznawanie się do własnych błędów

Przez wszystkie lata mojej kariery staram się promować kulturę, w której każdy może podważać status quo i proponować nowe podejścia. To samo robię w swoim życiu prywatnym, zachęcając wszystkich członków mojej rodziny do otwartego wyrażania swoich opinii, gdy coś nie działa. Wierzę, że największe korzystne zmiany rodzą się z odwagi myślenia inaczej i z zadawania trudnych, a nawet ekstremalnych pytań, o czym pisałem w jednym ze swoich artykułów.

Jednak, gdy coś podważamy i chcemy zmienić, prawda jest taka, że nie zawsze nam się to uda. Nikt nie jest nieomylny. Dlatego, gdy realizuję zadania, staram się publicznie wyciągać z nich wnioski i otwarcie mówić, gdy coś poszło nie tak. Pokazuję w ten sposób, że błędy są częścią procesu uczenia się, i zachęcam członków zespołu do wyrażania się w podobny sposób. Dzięki temu budujemy wzajemne zaufanie i szybciej rozwiązujemy problemy.

Praktyczne kroki:

• otwarcie przyznawaj się do błędów i gdy coś zrobisz źle, poinformuj o tym zespół oraz przeprowadź analizę, co można zrobić lepiej w przyszłości,
• zachęcaj do dzielenia się lekcjami w taki sposób, by tworzyć kulturę, w której błędy są traktowane jako źródło wiedzy, a nie wstydu,
• pokazuj na swoim przykładzie, że rozwój jest procesem, w którym uczestniczymy wszyscy, niezależnie od stanowiska.

Szanowanie czasu innych i punktualność

Jednym z najważniejszych elementów budowania swojej wiarygodności, która prowadzi bezpośrednio do zaufania jest szanowanie czasu innych osób. Zauważyłem, że dla części osób, regularne spóźnianie się na spotkania może wydawać się drobnym uchybieniem. Jednakże w rzeczywistości poważnie nadwyręża to zaufanie, jakim darzą nas członkowie zespołu. Kiedy lider regularnie się spóźnia, wysyła zarówno sygnał, że nie szanuje czasu innych, jak i nie potrafi zarządzać własnym. To może prowadzić do frustracji w zespole i obniżenia autorytetu lidera.

Praktyczne kroki:

• starannie planuj swój dzień, uwzględniając czas na przemieszczanie się (a jak pracujesz zdanie przełączanie się) między spotkaniami i potencjalne opóźnienia,
• unikaj nadmiernego obciążania się spotkaniami,
• jeśli wiesz, że możesz się spóźnić, poinformuj o tym uczestników spotkania z wyprzedzeniem,
• pokaż zespołowi, że punktualność jest dla Ciebie ważna by zachęcić innych do podobnych postaw,
• rozpoczynaj i kończ spotkania o ustalonej porze, szanuj agendę i nie przedłużaj niepotrzebnie dyskusji.

Dzielenie się informacjami z życia osobistego w wyważony sposób

Kolejnym punktem, który serdecznie polecam przy budowaniu zaufania jest odpowiednie dzielenie się aspektami z życia osobistego. Takie podejście może znacząco wpłynąć na budowanie zaufania w zespole. Kiedy liderzy są autentyczni i otwarci na temat swoich doświadczeń, pozwala to członkom zespołu lepiej ich zrozumieć i nawiązać głębsze relacje. Ważne jest jednak, aby robić to w sposób wyważony, zachowując profesjonalizm i szanując granice prywatności.

Moje osobiste doświadczenie pokazało, że dzieląc się z informacjami na temat mojej choroby – ciężkiej postaci hemofilii, zauważyłem, że zespół lepiej rozumie moje samopoczucie. Panuje też zrozumienie, że kiedy nie mogę czegoś zrobić, to powodem są kwestie zdrowotne, a nie moje lenistwo. Ta szczerość pozwoliła na zbudowanie głębszego zaufania i zrozumienia w zespole, a także zachęciła innych do otwartego dzielenia się swoimi wyzwaniami.

Praktyczne kroki:

• bądź otwarty na temat swoich doświadczeń, ale zachowaj odpowiedni poziom profesjonalizmu,
• unikaj nadmiernego ujawniania prywatnych szczegółów, które mogą być niekomfortowe dla innych lub nie mają związku z pracą,
• zachęcaj członków zespołu do dzielenia się swoimi doświadczeniami, tworząc atmosferę wzajemnego wsparcia i zrozumienia,
• upewnij się, że wszyscy czują się komfortowo i nie są zmuszani do ujawniania informacji, których nie chcą przekazywać.

Uznawanie i docenianie osiągnięć zespołu

Zauważam, że regularne docenianie wysiłków i osiągnięć członków zespołu znacząco wpływa na budowanie zaufania i motywacji. Kiedy pracownicy czują, że ich praca jest zauważana i doceniana, wzrasta ich zaangażowanie oraz poczucie przynależności od organizacji. Chodzi w głównej mierze o szczere słowa uznania i podziękowania za wkład w realizację celów na poziomie zespołu, działu czy całej organizacji.

Praktyczne kroki:

• poświęć czas na indywidualne rozmowy, w których podkreślisz mocne strony danej osoby i docenisz jej wkład,
• publicznie doceniaj członków zespołu np. podczas spotkań grupowych.

Dodatkowe koncepcje i modele budowania zaufania, które mogą pomóc Ci w codziennej pracy

Wykład Simona Sinka: Zaufanie kontra efektywność

Jednym z ciekawszych wykładów, jakie miałem okazję wysłuchać w kontekście budowania zaufania, była prelekcja Simona Sinka. Przedstawił w niej model relacji między zaufaniem a efektywnością. Sinek zwraca uwagę, że organizacje często promują pracowników na podstawie ich wyników, zaniedbując aspekt zaufania, jakim darzą ich inni członkowie zespołu.

W modelu Sinka pracowników ocenia się na dwóch osiach:

• efektywność – jak dobrze ktoś wykonuje swoje zadania,
• zaufanie – na ile dana osoba jest godna zaufania i czy inni mogą na niej polegać.

Sinek podkreśla, że idealni liderzy to ci, którzy są zarówno wysoko efektywni, jak i godni zaufania. Jednak w praktyce firmy często tolerują osoby o wysokiej efektywności, ale niskim poziomie zaufania, co może być szkodliwe dla kultury organizacyjnej.

Równanie Zaufania Charlesa Greena

Innym wartościowym narzędziem, które może pomóc Ci w codziennej pracy jest Równanie Zaufania opracowane przez Charlesa Greena:

$\mathrm{Zaufanie}=\frac{\mathrm{Wiarygodność}+\mathrm{Rzetelność}+\mathrm{Bliskość}}{\mathrm{Skoncentrowanie na sobie}}$

Gdzie:

• wiarygodność oznacza, czy posiadam wiedzę i kompetencje, które budują zaufanie,
• rzetelność, czy konsekwentnie dotrzymuję obietnic i terminów,
• bliskość, jakie relacje buduję z członkami zespołu, czy jestem dla nich dostępny,
• skoncentrowanie na sobie, czyli im bardziej skupiam się na własnych celach kosztem zespołu, tym niższe zaufanie.

Zastosowanie tego modelu może pomóc Ci zidentyfikować obszary, nad którymi musisz popracować. Na przykład, może się okazać, że w natłoku obowiązków czasami zaniedbujesz bezpośredni kontakt z zespołem, co negatywnie wpływa na bliskość i zaufanie.

Bezpieczeństwo psychologiczne Amy Edmondson

Koncept bezpieczeństwa psychologicznego, opracowany przez Amy Edmondson, podkreśla znaczenie tworzenia środowiska, w którym pracownicy czują się bezpiecznie wyrażając swoje opinie i popełniając błędy.

W praktyce oznacza to:

• zachęcanie do otwartej komunikacji bez obawy przed negatywnymi konsekwencjami,
• traktowanie błędów jako okazji do nauki, a nie do karania,
• okazywanie empatii i zrozumienia dla różnych perspektyw.

Jeżeli nie wiesz, od czego zacząć, możesz spróbować wprowadzić zasady mające na celu zwiększenie bezpieczeństwa psychologicznego, takie jak brak oceniania w trakcie burzy mózgów członków zespołu oraz docenianie wkładu każdego uczestnika.

Pięć dysfunkcji zespołu Patricka Lencioniego

Patrick Lencioni w swojej książce “Pięć dysfunkcji pracy zespołowej“ wskazuje, że brak zaufania jest podstawową dysfunkcją, która prowadzi do kolejnych problemów:

1. brak zaufania,
2. strach przed konfliktem,
3. brak zaangażowania,
4. unikanie odpowiedzialności,
5. brak dbałości o wyniki.

Zrozumienie tej hierarchii pomoże Ci zidentyfikować przyczyny niektórych problemów w zespole.

Zaufanie oparte na empatii i wrażliwości Brené Brown

Brené Brown podkreśla znaczenie wrażliwości i autentyczności w przywództwie. Liderzy, którzy potrafią przyznać się do błędów i pokazać swoją ludzką stronę, budują głębsze relacje z zespołem. Jej wykładu można posłuchać na platformie TED.

Przywództwo służebne Roberta Greenleafa

Miałem okazję pisać o tym w swoim artykule „Przywództwo służebne. Jak bycie liderem oznacza służenie innym?”. Koncept ten zakłada, że lider powinien służyć swojemu zespołowi, stawiając jego potrzeby ponad własne ambicje. Przywództwo skupione na ludziach to piękny, ale wymagający model współpracy. Wymaga ogromnej samoświadomości, umiejętności zarządzania własnymi emocjami oraz zdolności do planowania, priorytetyzowania i utrzymania równowagi między potrzebami zespołu a celami organizacji.

W praktyce oznacza:

• wspieranie rozwoju członków zespołu,
• ułatwianie pracy poprzez usuwanie przeszkód,
• słuchanie i reagowanie na potrzeby zespołu.

Tutaj znajdziesz ciekawe wykłady na ten temat – to kilkunastogodzinny materiał, stanowiący pełne kompendium wiedzy:

Jeżeli nie masz tyle czasu, Simon Sinek wyjaśnia to w 5 minut:

Szybkość zaufania Stephena M.R. Coveya

Stephen M.R. Covey w książce “Szybkość zaufania” wskazuje, że zaufanie działa jak katalizator, przyspieszając procesy i obniżając koszty współpracy. Covey opisuje 13 zachowań, które jako lider możesz rozwijać, aby budować zaufanie, m.in.:

• mów wprost,
• okazuj szacunek,
• bądź transparentny,
• naprawiaj krzywdy, zamiast tylko przepraszać,
• okazuj lojalność, mówiąc o ludziach tak, jakby byli obecni,
• osiągaj wyniki,
• stawaj się lepszy poprzez ciągłe doskonalenie,
• konfrontuj z rzeczywistością,
• wyjaśniaj oczekiwania,
• przyjmuj odpowiedzialność za siebie i zespół,
• najpierw słuchaj,
• dotrzymuj zobowiązań,
• przekształcaj zaufanie z rzeczownika w czasownik i nieustannie je rozwijaj.

Wprowadzenie tych zasad do codziennej praktyki lidera pozwala na budowanie trwałych i efektywnych relacji.

Wnioski i rekomendacje

Przez lata obserwacji i doświadczeń przekonałem się, że zaufanie jest nie tylko fundamentem efektywnego przywództwa, ale także kluczem do budowania trwałych i satysfakcjonujących relacji w zespole. Zrozumiałem również, jak ważne jest, nawet dla nerdów i inżynierów, aby liderzy inwestowali w rozwój umiejętności ludzkich, takich jak komunikacja, empatia czy inteligencja emocjonalna.

Rozwijanie kompetencji społecznych pozwala lepiej zrozumieć potrzeby zespołu i budować głębsze relacje. Dodatkowo promowanie kultury otwartości i współpracy przynosi wymierne korzyści.

Ważne jest również, by liderzy byli autentyczni i transparentni. Dzielenie się zarówno sukcesami, jak i wyzwaniami buduje wiarygodność i zaufanie w zespole. Przyznawanie się do błędów i traktowanie ich jako okazji do nauki pokazuje ludzką stronę przywództwa i zachęca innych do podobnej otwartości. Pamiętaj też, że zaufania w zespole nie buduje się jedynie na spektakularnych gestach, ale na codziennych działaniach. Nawet drobne zaniedbania, takie jak notoryczne spóźnianie się na spotkania, mogą podważyć zaufanie zespołu. Jeśli lider nie jest punktualny, członkowie zespołu mogą zacząć kwestionować jego zaangażowanie i szacunek do ich czasu. Z czasem takie małe niedociągnięcia mogą mieć poważny wpływ na morale zespołu.

Pamiętaj, że zaufanie zaczyna się od nas samych. To nasze działania zdecydują czy stanie się ono siłą napędową naszej organizacji, czy pozostanie jedynie pustym sloganem.